Si bien algunos cambios han sido positivos y otros negativos, el impacto ha sido de carácter verdaderamente mundial. James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros miembros del Massachusetts Institute of Technology (MIT) formaron el Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) y participaron en un proyecto de investigación de cinco años de duración y cinco millones de dólares dirigido a identificar los factores de producción que condujeron al éxito en la industria global de fabricación de automóviles.

El libro identifica el lean manufacturing como una metodología que está remodelando la fabricación de automóviles. Si bien la producción lean puede haberse originado en Japón bajo el concepto de destino compartido, los autores enfatizan que ya no está confinada a Japón.

El lean manufacturing, como una filosofía emergente, está siendo adoptada a tasas variables por los fabricantes de automóviles y otros fabricantes del mundo. La fuerza motriz detrás de la adopción es la necesidad de proporcionar más variedad de productos a menor costo con ciclos de desarrollo más cortos.

El libro sugiere que un sistema de producción lean ideal consiste en que todos los miembros del sistema compartan información y recursos en un ambiente multifuncional orientado al equipo.

 El proceso de lograr la magra calidad podría ser modelado en los currículos tecnológicos para aumentar la efectividad de la preparación de los estudiantes para las realidades que les esperan en la industria.

• Entrevista a James P. Womack

Continuando con las entrevistas por los 30 años de la publicación del libro “La máquina que cabio al mundo”, Robert Priolo, Director General de Planet Lean realizo una entrevista a James P. Womack

Roberto Priolo afirma que: La Máquina que cambió el mundo es considerada un clásico. ¿Pero cómo fue recibida cuando salió por primera vez? A lo que Jim Womack responde que: En ese momento era el otoño de 1990 no hubo una rápida respuesta del canal de publicación. Debido a que la capacidad de las editoriales para predecir la demanda era tan pobre. Así que hubo un largo silencio después de que saliera, agravado por el hecho de que la primera guerra de Irak ocurría al mismo tiempo. Algo que probablemente nos ayudó fue que la economía de EE.UU. estaba entrando en recesión y General Motors estaba al borde de la bancarrota.

Durante la entrevista Roberto Priolo cometa que: al comenzar a investigar el sistema de las compañías automotrices japonesas en comparación con las occidentales, ¿sabía usted que se encontraría con algo tan revolucionario para el mundo de los negocios?

A lo que Jim responde que entre 1979 y 1984, habían trabajado en un proyecto que llevó al libro “El Futuro del Automóvil”, que en trazos amplios describía mucho de lo que hay en Máquina. El problema era que no teníamos ningún dato de rendimiento creíble ni una forma de vincular el rendimiento con los métodos.

Dan Roos, Dan Jones y yo no éramos gerentes tradicionales y por lo tanto teníamos la flexibilidad mental para ver las interacciones que se producían entre los departamentos de Toyota y concluir que la clave de su rendimiento superior no era sólo un conjunto específico de prácticas en la planta, sino una filosofía de toda la empresa y nuevos métodos en cada elemento del negocio. Esa fue la verdadera contribución de Machine.

La siguiente pregunta de Roberto Priolo fue respecto a ¿Qué hay de la capacidad – o voluntad – de la comunidad para continuar con el legado del libro y difundir el pensamiento Lean?

A esto Jim comenta que, en Cultura Corporativa, Edgar Schein argumentó que hay tres elementos en la cultura organizacional: artefactos (o herramientas), valores expresados y supuestos básicos (o creencias). Es bastante fácil copiar las herramientas y escribir los principios detrás de esas herramientas, pero cuando se trata de un sistema de creencias las cosas se complican.

Tras esto, Roberto Priolo pregunto a Jim si ¿hubo alguna parte que le resultó más difícil escribir? ¿Había cosas que observabas que al principio te resultaban más difíciles de analizar y entender? A lo que este afirmo que Una parte que fue realmente difícil de escribir el capítulo sobre el trato con los clientes. Nos dimos cuenta muy pronto de que había enfoques muy diferentes en Toyota y en los fabricantes de coches occidentales, pero el problema era que no había datos que pudiéramos mirar. Llegamos a principios de 1990 sin nada y nuestra fecha límite se acercaba, y recuerdo que Dan hizo un viaje de última hora a Japón para obtener la información que necesitábamos para ese capítulo.

La otra cosa sobre la que no podíamos escribir era sobre cómo funciona la gestión en Toyota, que más tarde demostró ser fundamental para el desarrollo de una empresa Lean.

Roberto Priolo afirma que Lean trajo una revolución a la industria automotriz y, más tarde, a muchos otros sectores, pero con diferentes grados de éxito. ¿Qué opina sobre cómo se extendió a los diferentes tipos de actividades?

Jim comenta que La máquina no habla de otras industrias, pero insinuamos que los principios descritos funcionarían en cualquier lugar. En ese momento, Dan y yo decidimos que en lugar de hacer una secuela de Machine, saldríamos y crearíamos sociedades misioneras con el propósito explícito de transferir estas ideas a toda actividad de creación de valor. Esto probablemente contribuyó a la difusión del libro “Lean Thinking” a otros sectores. Sin embargo, a medida que estas ideas fueron trasplantadas, se adoptaron con diferentes niveles de precisión y por lo general sólo de forma limitada en la producción, lo que condujo a resultados diferentes.

La construcción es un ejemplo interesante, porque fueron realmente la primera industria en salir de la puerta. El mayor problema era que la mayoría del trabajo era realizado por subcontratistas independientes que también trabajaban para todos los competidores del contratista general. Esto dificultaba la programación, ya que los subcontratistas se desviaban a otros lugares, los materiales no llegaban a tiempo y los clientes cambiaban de opinión sobre lo que realmente se quería. Así que, los pensadores de lean pensaron en el Last Planer para tratar de dar visibilidad cada mañana a lo que se suponía que iba a suceder ese día en cada sitio de trabajo. Last Planner fue un brillante esfuerzo para amortiguar el caos al tener a todos los submarinistas cara a cara con el contratista general y comprometerse con un trabajo para ese día. Pero el caos continuo en la construcción en general ha hecho difícil que otros métodos y creencias se arraiguen.

Luego de ello Roberto Priolo cuestiona respecto a ¿Qué hay de la industria digital? ¿En qué punto se encuentra en términos de la adopción Lean?

Jim sostiene que ha habido mucha reticencia en la industria del software a adoptar el lenguaje Lean – aunque métodos como Scrum y Agile son conceptualmente Lean. Parte de la reticencia proviene del hecho de que la industria del software se ve a sí misma como la industria más sofisticada y moderna que existe, muy lejos de la vieja escuela, de la contaminación de los automóviles y de las fábricas.

Toyota es muy consciente de que el mundo ha cambiado y está trabajando duro para averiguar cómo aplicar su pensamiento a la nueva movilidad en lugar de la antigua automoción. Esto implica una ingeniería concurrente en actividades tan dispares como la escritura de códigos y en la fuerza motriz alternativa para los vehículos. Todos nosotros en la Comunidad Lean necesitamos prestar atención y participar en nuestros propios experimentos como podamos.

Por último, Roberto Priolo cuestiona a Jim sobre ¿Cuál es el papel que el Pensamiento Lean tiene que jugar en un mundo tan complejo?

A esta pregunta Jim afirma que Lean se percibe a menudo como una idea lenta, especialmente en un mundo en el que todo el mundo quiere soluciones rápidas y curas milagrosas – más recientemente, las vacunas. Pero, ¿realmente somos tan lentos y llanos? No creo que lo seamos, y creo que más gente lo apreciará pronto. En este momento, el mundo podría parecer más interesado en compañías como Tesla que en compañías como Toyota (y es importante que nos mantengamos humildes y entendamos por qué). Pero debemos mantenernos fieles a nuestras creencias: que el cambio sostenible no se produce de forma instantánea y ni sólo mediante acciones heroicas individuales, sino mediante esfuerzos colectivos para contrarrestar los problemas de forma continuada.

Fuentes:

• Lean Institute Colombia (2020). 30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 2 Recuperado el día viernes 18 de septiembre del 2020 de https://institutolean.co/30-anos-desde-que-fue-publicado-la-maquina-que-cambio-el-mundo-parte-2/
• Lean Manufacturing 10 (2020). La máquina que cambió el mundo: Resumen e ideas principales Recuperado el día jueves 17 de septiembre del 2020 de https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo